聖彼得堡燃放煙花紀念衛國戰爭勝利74周年

尤其是對初創公司來說，聖彼得堡過度地以創始人自身的性格特點或是癖好作為炒作的焦點，聖彼得堡很難把用戶群的眼光集中到公司產品上來，而且基於對創始人的關注而形成的忠誠度通常不甚穩定，除非是有過硬的用戶需求和商業產品作為支撐，但是90後作為新晉商業人士，往往難以一次性押注正確市場方向。

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一條好的規則是：戰爭勝利如果一個頁麵不能獲得平均每個月100的瀏覽量，那麽就可以考慮刪掉它了。當腦海中有一點點想法的時候，周年網站審計可以幫助運營者搞清誰在使用網站和如何優化網站以便更好服務這些人。企業級服務創業中容易碰到的幾道坎核心還是產品，聖彼得堡所以首先要把產品開發出來，這個產品不光是把功能實現，還是要客戶真正喜歡的產品。

企業級服務有什麽樣的發展趨向普遍上來講的話，燃放煙花很多公司都是想先做一個SaaS，然後再慢慢發展成PaaS。理才網這個項目，紀念衛國前前後後的投入估計在15個億左右。在PaaS平台的結構研究和分析上，戰爭勝利差不多花了十年的時間，應用框架、底層技術等方麵，積累了很多經驗，這實際上在短期內很難完成。企業級服務人才跟C端人才有何不同企業服務這一塊人才合作的程度非常高，周年也就是說在行業知識互補或者是需要協助的方麵非常多。

第二個，你要對行業運營有深入了解。你要通過一整套可以落地的方案、方法論等去教育客戶，在營銷體係建設這塊，中國還沒有可以參考、學習的SaaS公司，這就需要我們在不斷的實踐中成長。

2B並不需要砸很多的錢，你隻要把產品做好，客戶能夠感受到你的價值，口碑就起來了。所以這類企業的組織，或者業務係統相對比較簡單，但它能夠在我們平台上獲取培訓，繼而搭建管理體係，包括測評、績效、組織體係等。我們平時都說一個偉大的公司，必須要有一個偉大的產品，所以這是第一道坎。到2016年，我們發現企業在使用某個模塊的時候，在往深的方麵走，很多的工具都已經在使用了，而且付費的意願提高了很多。

一個企業要做到盈利的話，首先你要抓住客戶的付費點在哪裏，跟客戶一起來分享價值。從2B來講，並不是看你有多大的創意，而在於企業管理，裏麵有各種業務和係統，需要很多年的積累。2C往往想出一個創意，抓住一個點，很小的項目可以把它做大。在中國基本上是空白的，或者標準化程度太複雜，很難找到哪裏是你的切入點。

第三個坎，企業級服務確實還是一個大資本投入的市場，不是說幾百萬幾千萬就能搞定的。甚至要把這個SaaS成型改造，這個難度非常大。

企業級服務如何與行業深度結合一個是要有一個非常優秀的平台，在平台上集成很多關鍵性的技術，從安全、數據庫、運營管理，到服務模式等等。還有就是我們跟人力資源管理友商在進行合作，業務方麵雖然有一些重疊，但我們是以開放的心態，盡量讓合作夥伴到在daydao生態中的定位，找到可以快速發展的機會，我們去支持他們發展起來，共同服務好用戶。

3、技術逐漸成熟技術基礎的逐漸成熟也是非常關鍵，其實我們在2005年做過一次SaaS，那時候把整個運用都開發起來了，包括新浪都是我們的客戶。所以在中國做2B創業來的話，它還是一個複雜的係統工程。另外，2C這塊機會已經非常少了，資本在培育一些新的熱點，資本一進來，行業也隨之熱起來了。這裏也講解很多策略，因為2B的市場，不是靠你打廣告，大家就能接受。有時候先做SaaS，再去做PaaS的話，肯定是這個PaaS沒有搭建好。無論是產品的完善程度還是服務質量，都很難服務好企業的管理。

所以在當時的環境下，沒有雲計算，也沒有大數據的概念，基本上跟你配套的平台公司或者基礎技術服務公司都還沒有成熟。另外從行業來看，一些服務性公司、高科技公司，以及互聯網公司用戶會比較多，製造類公司少一些。

近日，陳諫接受了B2B圈采訪，他結合在企業級服務20多年的工作積累和創業經驗，分享了對近幾年企業級服務爆發動因、2B和2C創業差異以及企業級服務如何深入與行業結合上等諸多問題的看法，希望對在企業級服務領域創業者有所啟發。像一下子能夠融到這麽多錢，能夠吸引這麽多錢來投資的團隊，在中國應該還是比較少的

在一個沒有流動性，沒有韭菜，投資者都成了精的市場上，你說莊家和投資者到底誰割誰?我們先溫習下坐莊的一般套路：首先由公司配合大宗交易商拉升股價，股東隨後把股份賣給交易商，交易商再在二級市場拋出，兩家分享收益;或者公司跟私募串通，公司打壓股價配合私募建倉，隨後由私募拉升股價，公司借機釋放利好吸引散戶追入，私募再拋盤，由兩家分享收益。萬事俱備，控股股東開始擼起袖子，直接進場簡單粗暴的買買買。

控股股東猜中了開頭，卻沒有猜中結尾。盤子小，流通籌碼有限，很少的資金就能撬動股價，再加上處在IPO和扶貧概念的風口上，這樣的公司是資金圍獵的天然標的。在流動性問題解決之前，做一枚安靜的吃瓜群眾就好了。2016年5月，作為劣後出資人參與了一隻資管產品，這隻帶著三倍杠杆的資管產品被設計出來，目的隻有一個——用於購買公司自己的股票。

這家股本僅有8500萬的新三板公司就符合上述特征。在眾多圍獵資金中，有一家資管公司在股價暴漲中起到了關鍵作用。

一係列失誤，導致控股股東導演的這場戲倉促收場，資管計劃被深埋，控股股東自身也麵臨巨額賠付。在2016年IPO行情下，該公司股價暴漲7倍，成為整個市場上最受關注的大牛股。

隨後5周，公司累計成交金額達到2.78億，股價從最初的7元漲到27元。三塊巨石一起壓垮了公司股價，複牌當天暴跌47%，資管計劃應聲爆倉，公司不得已又開始停牌。

因為量價背離，直接導致建倉容易出局難。接下來的5周，該公司股票成交縮量，累計成交金額1.68億，但交易價格依然維持在28元-31.5元之間。公司最多時擁有33家做市商，僅次於華強方特(834793.OC)和聯訊證券(830899.OC)，是新三板上流動性最好的股票之一，日均交易量更是一度居做市企業前5名。就在這一天，因為股價異動，某資管公司的名字出現公司公告中，這家資管公司當天以30元/股的均價賣出了650萬股。

揣著融來的錢，公司開始搞大動作了，花大價錢購買了大股東控製的另一家公司。假設一家新三板公司也想要坐莊，很快它就會發現一個致命的問題，根本沒有流動性(韭菜)。

雖然這家資管公司出局了，但是遊戲還沒有結束，因為IPO的故事還沒有講完，投資者還在接力，等待和公司一起登上A股的那一天。2016年9月9日證監會推出扶貧政策，接下來的一周中，該公司股票開始放量，成交金額達到1799萬，股價也跟著暴漲了62%。

穩住股價的同時完成分發是極其困難的。最根本還是因為，新三板市場流動性匱乏，流動性匱乏又造成量價背離。